ITB-Projekte Beispiele

  • Vom internen Consultant zur Führungskraft mehr...
  • Berufung von Partnern in einer Sozietät mehr...
  • Bewerber-Management von A bis Z - Ein mehrstufiges Verfahren zur Traineeauswahl auf einer durchgehenden Online-Plattform mehr...
  • Führungskräfte-Entwicklung - Kompetenzmodelle und Potenzialeinschätzungsverfahren nutzbar machen mehr...
  • Audio-Beitrag: Kompetenz-Modelle als Basis moderner Personalarbeit - Dr. Ulla Maichle hier...
  • Trainings der interkulturellen Kompetenz in sieben Ländern auf drei Kontinenten mehr...
  • Best Practice - Diagnostik mit und für Vertriebler mehr...
  • Systemische Development Days - neues Konzept für die PE hat sich bewährt mehr...

Vom internen Consultant zur Führungskraft

Was geschieht eigentlich, wenn in einem Unternehmen neue Führungspositionen geschaffen werden, für die es intern keine Bewerber gibt, die einschlägige Linienerfahrung mitbringen, die Positionen jedoch soweit wie möglich aus den eigenen Reihen besetzt werden sollen? Die ITB Consulting unterstützte einen Finanzdienstleister bei der Auswahl künftiger Gebietsleiter aus der Gruppe der internen Consultants.

Mit Hilfe des Verfahrens wurden jene Mitarbeiter identifiziert, welche die unverzichtbaren überfachlichen Voraussetzungen für die Zielposition mitbrachten. Aufgrund des transparenten und für alle nachvollziehbaren Prozesses, der Chancengleichheit bei gleichzeitig gewahrter Diskretion und ausführlichen Feedback-Gesprächen mit allen Teilnehmenden, stieß das Projekt auf breite Akzeptanz bei allen Beteiligten.

Erster Schritt dieser herausfordernden Aufgabe war eine Anforderungsanalyse: Neben fachlicher Qualifikation sollten die neuen Gebietsleiter Innovationsfreude und Gestaltungswillen, Führungskompetenz und Kommunikationsvermögen, Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität sowie emotionale Stabilität mitbringen. Die Anforderungen wurden passgenau in geeigneten Übungen (z. B. Anwendung einer Management-Methode zum Umgang mit Komplexität, Führung eines Mitarbeitergesprächs, Durchführung von Teambuilding-Maßnahmen) abgebildet. Aufgrund der flexibleren Handhabbarkeit und der gleichzeitig größeren Möglichkeit zur vertraulichen Durchführung der Assessments entschied sich der Kunde für eine Reihe von Einzel-Assessments, die jeweils einen halben Tag in Anspruch nahmen.

Berufung von Partnern in einer Sozietät

Die ITB Consulting unterstützt die Wirtschaftskanzlei Noerr LLP bei der Auswahl ihrer Partner. Freiberufler wie Rechtsanwälte, Architekten, Steuerberater schließen sich zu oft weltweit agierenden Partnerschaften oder Sozietäten zusammen. Der Wechsel vom Status des "normalen Mitarbeiters" in den Status des Mitinhabers oder Partners ist dabei sowohl für das Unternehmen als auch für den einzelnen Betroffenen ein entscheidender Schritt.

Neben fachlichen Kriterien (fachliche Qualifikation, Business Case), Dauer der Zugehörigkeit zur Sozietät u.a.m. spielen bei dieser für alle Beteiligten grundlegenden Entscheidung auch außerfachliche Kompetenzen der Kandidaten eine Rolle. Die oder der Neue soll nicht nur kompetent ihr bzw. sein Spezialgebiet vertreten, er/sie soll sich u.a. auch mit seinen/ihren Einstellungen und Werthaltungen gut in das Team der Partner einfügen, Beiträge zur Unternehmensentwicklung und zum Image sowohl bei den Mandanten als auch auf dem "Absolventenmarkt" leisten. Die ITB Consulting leistet Hilfestellung bei der Entwicklung oder Weiterentwicklung eines Kompetenzmodells, in dem auch nicht-fachliche Anforderungen beschrieben sind. ITB entwickelte einen Leitfaden zur Durchführung des in der Regel halbtägigen Verfahrens; der Leitfaden besteht aus einer allgemeinen Einführung, einem Fragenkatalog, einer Reihe von "Cases" und aus Verhaltensankern für die einzelnen zu erfassenden Anforderungsbereiche.

Das Auswahlgremium ist mit einem ITB-Berater und Partnern besetzt, die auf diese Aufgabe vorbereitet werden. Im Rahmen einer Auswertungssitzung wird eine Empfehlung erarbeitet, die von ITB in Form eines Reports aufbereitet wird. Diese Empfehlung ist einerseits einer von mehreren Mosaiksteinen für jenes Partnerteam, das abschließend über die Aufnahme in die Partnerschaft entscheidet; andererseits ist dieser Report auch Hilfestellung für den Beurteilten zu seiner persönlichen Weiterentwicklung.

Dr. Karl Rauser, personalverantwortlicher Partner bei Noerr LLP, über die Kooperation mit der ITB Consulting: "Die Perspektiven, die der externe Berater von ITB in unseren Prozess einbrachte, hat die Sichtweise von meinen Kollegen und mir auf die Kandidaten um ganz wesentliche Facetten angereichert und so dazu beigetragen, dass unsere Entscheidungen auf einer breiteren Basis stehen und fundierter getroffen werden."

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Bewerber-Management von A bis Z

Ein mehrstufiges Verfahren zur Traineeauswahl auf einer durchgehenden Online-Plattform

Ein professionelles Bewerbermanagement ist für moderne Unternehmen unabdingbar, wenn beim neu erwachten "War for Talents" die richtigen Trainees gefunden und gewonnen werden sollen. Für ein international agierendes Logistikunternehmen hat die ITB Consulting einen mehrstufigen Auswahlprozess konzipiert und auf einer durchgehenden EDV-Plattform umgesetzt. Ziel war die Vereinfachung und damit die Beschleunigung der Prozesse bei gleichzeitig hoher Transparenz über den jeweiligen Bewerbungsstand. Durch die systematische Ausgestaltung des gesamten Bewerbungsprozesses sollten interne Ressourcen gespart und die Ansprache der Bewerber professionalisiert werden.

Auf dem Karriereportal des Unternehmens füllten die Bewerber zunächst einen Online-CV aus. Wurden zuvor definierte Kriterien erfüllt, erhielten die Bewerber die Einladung zu einem Online-Assessment. War auch diese Hürde genommen, reichten die Bewerber ihre vollständigen Unterlagen in elektronischer Form ein. Aussichtsreiche Bewerber erhielten dann die Einladung zu einem Telefoninterview, bei dem es vorrangig um die Ermittlung fachlicher und sozialer Kompetenzen ging. Im Anschluss daran absolvierten die Bewerber ein Präsenz-Assessment. Hier wurden letzte Informationen zur Eignung gesammelt, und zugleich erhielten die Teilnehmer im persönlichen Gespräch viele Informationen über das Unternehmen und zukünftige Aufgabenfelder.

Durch die systematische Analyse der Anforderungskriterien und die gezielte Informationsgewinnung auf den verschiedenen Auswahlstufen wurde sichergestellt, dass nur die geeignetsten Bewerber schließlich ein Angebot erhielten. Die durchgängig EDV-gestützte Handhabung aller Daten im Bewerbungsprozess ermöglichte schnelle Prozesse und ein zeitnahes Feedback an die Bewerber. Zu jedem Zeitpunkt ließ sich der Status einer Bewerbung quasi auf Knopfdruck ermitteln. Der professionelle Außenauftritt führte dabei zu einem spürbaren Imagegewinn als attraktiver Arbeitgeber.

Führungskräfte-Entwicklung

Kompetenzmodelle und Potenzialeinschätzungsverfahren - Wie können sie effizient implementiert und für die Führungskräfte­entwicklung nutzbar gemacht werden?

Von der Einführung eines unternehmensspezifischen Kompetenzmodells und darauf basie­render Potenzialeinschätzungsverfahren erwartet ein Unternehmen zu Recht wesentliche Im­pulse für die Führungskräfteentwicklung. Ziele können z. B. eine Neuorientierung/Weiter­entwicklung der Führungskräfteplanung und -entwicklung, eine konzernweite Vereinheit­lichung der Maßstäbe und Instrumente sowie das Schaffen von mehr Transparenz für die Mitarbeiter sein.



 

 



Dr. Ulla Maichle
Mitbegründerin und
Gesellschafterin

 


Zum Nachhören: Kompetenzmodelle als Basis moderner Personalarbeit

 

Die ITB Consulting hat z. B. die METRO GROUP bei der Implementierung ihres aktuellen Kompe­tenzmodells und des damit einhergehenden Potenzialeinschätzungskonzepts unter­stützt und im Rahmen von Workshops zahlreiche Führungskräfte mit den betreffenden Tools vertraut gemacht. Themen waren dabei unter anderem

  • die Grundsätze der Potenzialeinschätzung im Rahmen der Management­planung
  • der Prozess der Potenzialeinschätzung; was ist "Leistung", was ist "Poten­zial"?
  • die Grundlagen des Beurteilens: Leistungen, Fähigkeiten, Kompetenzen definieren und erkennen
  • die einzelnen Elemente des Kompetenzmodells (Kernkompetenzen)
  • die Gewinnung aussagefähiger Informationen für die Potenzialeinschätzung und
  • die Rückmeldung von Potenzialeinschätzungen im Mitarbeitergespräch.

Neben der praxisnahen Vermittlung der betreffenden Fakten wurde besonderer Wert auf das konkrete Einüben der einzelnen Prozessschritte sowie auf die Vereinheitlichung der Vorge­hensweise gelegt.

Trainings der interkulturellen Kompetenz

In sieben Ländern und auf drei Kontinenten

Im vergangenen Jahrzehnt hat die ITB Consulting Trainings der interkulturellen Kompetenz in sieben Ländern auf drei Kontinenten und mit Teilnehmenden aus den verschiedensten Kulturen durchgeführt und zu diesem Thema auch Fachbeiträge publiziert. Die Trainingsprogramme sind jeweils auf die spezifischen Bedürfnisse der Auftraggeber und die Zusammensetzung der Teilnehmergruppen zugeschnitten.

Zentrale Elemente des Trainings sind die Reflexion eigener interkultureller Erfahrungen vor dem Hintergrund unterschiedlicher Kulturstandards sowie die Arbeit in Kleingruppen an repräsentativen Fallbeispielen interkultureller Konflikte und Dilemmas.

Die bisherigen Auftraggeber sind weltweit tätige Unternehmen der Automobilindustrie, der Fahrzeug-Zuliefererindustrie, der IT-Branche sowie der Logistik, ferner die Stiftung der Deutschen Wirtschaft und die Executive School of Management, Technology and Law - Henri B. Meier Unternehmerschule - der Universität St. Gallen.

Auch bei der Identifikation der interkulturellen Kompetenz von Mitarbeitenden, etwa im Vorfeld von Entscheidungen über die Entsendung ins Ausland oder in interkulturelle Teams, unterstützt die ITB Consulting eine Reihe von Unternehmen.

Die stetig fortschreitende Globalisierung des Austauschs von Produkten und Dienstleistungen, von Geld und Know-how macht es notwendig, dass von Jahr zu Jahr mehr Fach- und Führungskräfte fernab von ihren Heimatländern eingesetzt werden. Zudem arbeiten immer mehr Menschen, innerhalb der Landesgrenzen oder länderübergreifend, mit Vertretern anderer Kulturen zusammen. Diese Umstände fordern von den Handelnden ein hohes Maß an "interkultureller Kompetenz". Wenn Expatriates Probleme bei ihrem Auslandseinsatz bekommen oder wenn Konflikte in international zusammengesetzten Teams ausbrechen, ist häufig die mangelnde Fähigkeit des Einzelnen im Umgang mit "dem Andersartigen" die Ursache. Mehr und mehr Unternehmen und andere Institutionen sichern sich deshalb die Unterstützung der ITB Consulting bei der Identifikation der verschiedenen Aspekte der interkulturellen Kompetenz bei ihren Mitarbeitenden und vor allem beim Training dieser Kompetenz.

Best Practice - Diagnostik mit und für Vertriebler (ein Projektbericht)

Ausgangssituation
Mölnlycke Health Care ist ein erfolgreiches, globales, mittelständisch geprägtes Unternehmen, das weltweit ca. 7 000 Mitarbeiter/innen beschäftigt, davon ca. 140 in Deutschland. Das Unternehmen vertreibt Bekleidungs- und Abdecksysteme für den OP sowie Produkte der modernen Wundversorgung an professionelle Anwender. Die Personalverantwortlichen von Mölnlycke hatten beispielsweise mit hoher Fluktuation in den Vertriebsteams, häufigen Führungswechseln, veränderten Anforderungen an die Mitarbeiter und konkreten Fehlbesetzungen zu kämpfen. Im Zuge dieser Probleme wurde von Seiten des deutschen Managements ein Strategiewechsel eingeleitet, um unter anderem die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Bis zu diesem Zeitpunkt herrschte bei den Führungskräften stets eine "diagnostische Unsicherheit" bezüglich der Auswahl von Bewerbern. Trotz kostspieliger Interviewrunden wurde am Ende des Öfteren nach dem "Bauchgefühl" entschieden.

Zielsetzung
Die Zielsetzung des Projektes war die Etablierung eines einheitlichen und strukturierten Auswahlprozesses für Vertriebsmitarbeiter, dessen Auswahlentscheidung eine hohe diagnostische Qualität aufweist und zugleich pragmatisch und möglichst kosteneffizient ist. Außerdem sollte das neue Verfahren auf hohe Akzeptanz bei Führungskräften und Bewerbern stoßen.

Vorgehensweise
Das Projekt startete mit einem Führungskräfteworkshop, an dem vornehmlich Regionalleiter aus dem Bereich Vertrieb teilnahmen. Mit der Unterstützung der externen Beratung wurde hierbei ein neues Kompetenzmodell, welches die Anforderungen an die Vertriebsmitarbeiter beinhaltet, ausgearbeitet. Die Entwicklung der Elemente des Auswahlprozesses ließ viel Platz für kreative Ideen - von Interviewfragen für einzelne Kompetenzen über Rollenspiele (z. B. Kundengespräche) bis hin zu kleinen Fallstudien. Durch die aktive Mitarbeit der Führungskräfte war die Akzeptanz gegenüber dem neuen Verfahren gesichert.

Das überarbeitete Auswahlverfahren
Am Anfang des Auswahlverfahrens steht die Sichtung der Bewerbungsunterlagen - nun allerdings auf der Grundlage von klaren Anforderungskriterien und Checklisten. Anschließend führt die HR-Abteilung kompetenzbasierte Telefoninterviews durch, wobei auch Fragen zu Mobilität und Gehaltsvorstellungen geklärt werden können. Zuvor wurden die Mitarbeiter der Personalabteilung in einem speziellen Interviewtraining gemeinsam mit Vertriebsführungskräften im Umgang mit dem Telefonleitfaden geschult.

Das Herzstück des Verfahrens bildet das strukturierte Interview, an dem zwei Fachvertreter und ein Verantwortlicher aus der Personalabteilung teilnehmen. In diesen Interviews werden auch die Ergebnisse von zwei zuvor durch die Bewerber ausgefüllte, webbasierte Testverfahren mit Fokus auf Persönlichkeitseigenschaften und Motivation eingebunden und hinterfragt. Am Ende folgt ein detailliertes Feedback durch die HR-Managerin, welches sich auf alle Schritte des Auswahlprozesses bezieht. Sowohl für die angenommenen als auch für abgelehnte Bewerber birgt der Auswahlprozess dadurch Chancen zur Weiterentwicklung auf Grundlage des Feedbacks.

Die Situation "heute"
Im Vergleich zu 2009 ist das strukturierte Auswahlverfahren für die Vertriebsmitarbeiter sowohl bei den Durchführenden als auch bei den Teilnehmern auf einem hohen Akzeptanzniveau angekommen. Nicht zuletzt melden die Teilnehmer - selbst dann, wenn sie am Ende keine Stelle angeboten bekommen -, dass ein solch systematisches Vorgehen für die Health-Care-Branche noch ungewöhnlich, aber für sie persönlich bereichernd ist. Hier wurde ein herausfordernder und transparenter Auswahlprozess geschaffen, der zugleich einen positiven Einfluss auf das Unternehmensimage mit sich bringt. Zusätzlich zum Auswahlverfahren für die Vertriebskräfte haben sich mittlerweile Potenzialanalysen für Führungskräfte - vom (Key-)Account Manager über Regionalleiter bis hin zum Business Director - im Unternehmen etabliert. Zudem wurde ein an der neuen Vertriebsstrategie orientiertes Development-Center aufgesetzt, welches wiederum einem internationalen Verfahren als Vorbild diente. Insgesamt konnte die Zahl der Fehlentscheidungen verringert werden, wodurch auch die Fluktuationsrate sank. Die erlernten Fertigkeiten aus den Trainings können auch auf den Führungsalltag übertragen und genutzt werden. Des Weiteren ist der Auswahlprozess heute mit der Personalentwicklung verknüpft. Jeder neue Mitarbeiter erhält beispielsweise einen individuellen Entwicklungsplan. Während systematische Diagnostik in vielen großen Konzernen nichts Neues ist, bedeutet die Einführung eines solchen Systems für einen Mittelständler in der Health-Care-Branche Pionierarbeit

Was sind rückblickend die zentralen Erfolgsfaktoren für einen solchen Veränderungsprozess?

1. Handlungsdruck deutlich machen. Dies ist der erste Schritt in Richtung Wandel.
2. Führungskräfte in die Entwicklung einbinden. Hierdurch wird die Akzeptanz des Verfahrens gesichert.
3. Zeit nehmen für die Entwicklung eines Kompetenzmodells. Ein unternehmensnahes und diagnostisch solides Kompetenzmodell sichert die Qualität späterer Personalentscheidungen.
4. Auswahlprozesse als Möglichkeit des Lernens begleiten. Führungskräfte schulen ihr Beurteilungsvermögen und erwerben neue Führungsfertigkeiten. Die Teilnehmer haben aufgrund des Feedbacks die Chance, sich gezielt weiterzuentwickeln.
5.Auf Umsetzbarkeit und Ökonomie achten: Wer Vertriebler kennt, weiß, dass "kurz und knapp" besser ankommt als "lang und ausführlich".

Diagnostische Verfahren als Image-Treiber ansehen
Wie ein Unternehmen mit seinen Teilnehmern in einem Auswahlverfahren umgeht, spricht sich schnell in der Branche rum. Trägt der Auswahlprozess zur persönlichen Entwicklung bei, fördert dies zusätzlich auch den Aufbau eines positiven Images des Unternehmens. Nicht nur extern, sondern auch intern erhöht ein solches Verfahren die Attraktivität des Arbeitgebers.

Mölnlycke hatte es nach der Überarbeitung des Auswahlprozesses erstmals unter die Top 100 der besten Arbeitgeber Deutschlands geschafft.

Das Projekt wurde durch das HR-Management bei Mölnlycke und Anke Terörde-Wilde, Gesellschafterin der ITB Consulting (Kontaktdaten hier), durchgeführt.

Systemische Development Days - neues Konzept für die PE hat sich bewährt

Die systemischen Development Days wurden entwickelt, um Mitarbeitern in Unternehmen Orientierung und Hilfestellung zur Entwicklung ihres Potenzials zu bieten. Durch die systemischen Development Days können Potenzialträger in Unternehmen identifiziert, entwickelt und "fit" für ihre weitere Laufbahn gemacht werden. Drei wesentliche Ziele stehen hierbei im Vordergrund: Teilnehmer sollen ihr Potenzial zeigen und es gleichzeitig ausbauen können sowie Orientierung über ihre weitere berufliche Laufbahn erhalten. Im Anschluss an das Verfahren wird ein persönlicher Meilensteinplan mit Vorgesetzten und Mentoren besprochen. Das Ergebnis ist ein differenziertes Profil mit Stärken und Lernfeldern. Es dient als Ausgangspunkt für weitere Fördermaßnahmen.

Das von einem IT-Dienstleister für ein großes Handelsunternehmen entwickelte Karriereentwicklungsprogramm "Time for Career" sieht eine der Führungslaufbahn gleichwertige Expertenlaufbahn vor. Der Handelsriese stand vor der Herausforderung, Potenzialträger im Unternehmen zu identifizieren, sie zu entwickeln und "fit" für ihre weitere Laufbahn zu machen. Welche Plattform, so stellte sich allerdings schnell die Frage, kann es geben, die den Mitarbeitern Orientierung bietet und die Entfaltung ihres Potenzials ermöglicht? Die ITB Consulting hatte hier eine Lösung: Die systemischen Development Days geben Potenzialträgern Orientierung für deren Weiterentwicklung und helfen, individuelle Stärken und Lernfelder zu entwickeln. Gemeinsam wurde der "Orientation Day" als Startpunkt in der Karriereentwicklung für künftige Experten und Führungskräfte bei dem Handelsunternehmen geschaffen. Diagnostische Elemente wechseln sich ab mit Feedbackeinheiten, Austauschrunden mit Peers und Mentoren sowie Selbstreflexionsphasen.

Zunächst stellten sich HR-Vertreter/innen und ITB-Berater/innern gemeinsam die Frage, wie im Rahmen der Orientation Days eine Plattform gewährleistet werden kann, bei der Teilnehmer ihr Potenzial zeigen, es gleichzeitig ausbauen und Orientierung über ihre weitere berufliche Laufbahn bekommen können. Die systemischen Development Days verfolgen alle drei Ziele auf:

In diagnostischen Elementen können Teilnehmer ihre Fähigkeiten zeigen.
Durch Selbstreflexion und Feedback können Entwicklungsmöglichkeiten nach jedem Element aufgezeigt und das Verhalten direkt verändert werden.
Durch den Austausch mit Mentoren und Peers bekommen Teilnehmer Orientierung für ihre weitere berufliche Laufbahn.

Der ganze "Entwicklungstag" steht unter dem systemischen Prinzip der "Selbstverantwortung": Jeder Teilnehmer ist Experte für sich selbst und seine Entwicklung, daher wird der Selbsteinschätzung eines jeden Teilnehmers im Feedback ein hohes Gewicht eingeräumt. Linienführungskräfte, HR-Vertreter und ITB-Berater begleiten den Prozess als Mentoren und stehen im engen Austausch mit den Teilnehmern. Die Teilnehmer selbst sind sich auch wechselseitig Modell und lernen von den "Best Practices" und aus dem Austausch mit anderen. So gibt es beispielsweise eine mehrstufige Teamreflexion mit dem Ziel, das eigene Verhalten in lösungsorientierter Form aus mehreren Perspektiven zu beleuchten: Was gelang mir gut? Was möchte ich mir von meinen Kollegen abschauen? Welche Aspekte aus der Fremdwahrnehmung (einer Beobachterperspektive) gilt es zu integrieren?

Im Orientation Day ist der Teilnehmer selbst die Messlatte für seine Entwicklung; der Vergleich mit den Anforderungen einer Zielposition steht nicht im Vordergrund. Dieser "Individualfokus" zielt darauf ab, jedem die bestmögliche Lernplattform zu bieten. Die Teilnehmer dokumentieren ihr Feedback kontinuierlich und erstellen am Ende des Tages einen persönlichen Meilensteinplan, der im Anschluss an das Verfahren mit Vorgesetzten und Mentoren besprochen wird. Dieser Plan dient als Arbeits- und Entwicklungsgrundlage für die folgende Förderphase. Ergebnis dieser Phase ist ein differenziertes Profil mit Stärken und Lernfeldern erarbeitet. Hier bringt die ITB Consulting zusammen mit HR-Vertretern und Linienbeobachtern den "Benchmark Zielposition" ins Spiel.

Kontakt: Anke Terörde-Wilde, Gesellschafterin und Senior-Beraterin, Telefon: +49 228 82090-0, E-Mail: anke.teroerde-wilde@itb-consulting.de

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